LA TRANSFORMACIÓN EMOCIONAL EN LAS EMPRESAS: UN CISNE DEMASIADO BLANCO
Atraer, retener, desarrollar, enseñar, colaborar y motivar el talento son verbos que se conjugan muy mal en el entrono corporativo hoy en día. Hay mucha teoría, demasiado powerpoint a cobro revertido de bastantes departamentos llamados del recurso humano con su CEO.
Pero hay demasiadas deficiencias en la aplicación práctica, fundamentalmente porque el centro de las decisiones de la empresa sigue muy desenfocado respecto a poner en esa diana al individuo. Y mientras esas decisiones siguen muy pendientes de las cuentas de resultados, las decisiones de las personas se tornan cada vez más impredecibles, llegando a ser paradójicas. Luego la distancia entre los objetivos de las empresas y los de cada una de las personas a las que emplea se está agigantando, en lugar de achicarse como se suele difundir a todo trapo de puertas adentro y de compuertas hacia afuera.
Entre tanto, muchas compañías se están volcando en la tecnología esperando que un nuevo enfoque digital dé un impulso meteórico a sus operaciones y poder mantenerse un paso por delante de sus competidores. Lo tecnológico y lo digital sí que tiene toda la atención de los mandos directivos de las empresas. Una reciente encuesta de Accenture sobre 1.700 ejecutivos enseñaba que casi el 95% de ellos están acelerando su transformación hacia lo digital. Sin embargo, un sorprendente 97% de estos ejecutivos reconoce que, en el mejor de los casos, este esfuerzo les permite mantener el ritmo, pero por sí mismo no les ayuda a crear crecimiento nuevo. Interesante reflexión. Hay que estar en la carrera de lo digital, pero no supone ninguna garantía de sostenibilidad económica y menos de ventaja competitiva.
La tecnología y lo digital no será la transformación que haga a las empresas más sostenibles ni perduren en el tiempo
No obstante, en esa misma encuesta se descubre una sorprendente luz que brilla al final del túnel: algunas empresas están desplazándose más allá de una mera actualización digital. En su lugar emplean la tecnología de forma más creativa para resolver las nuevas dudas de sus clientes. Y lo más importante, las empresas que cobran más relevancia no utilizan estrategias centradas en el producto ni orientadas al cliente: por el contrario, están orientándose a la persona.
Sigamos con algunos datos reveladores de esta encuesta. Las empresas que más lejos llegan en el camino centrado en la persona son las mejores posicionadas para mantener su relevancia y prosperar. Es tres veces más probable que superen a sus iguales en velocidad de comercialización y casi cinco veces más probable que les superen en valor de tiempo de vida del cliente. Por tanto, están posicionadas para llegar las primeras en la carrera del crecimiento. Las compañías líderes en el enfoque centrado en el individuo superarán la tasa de crecimiento de sus competidores en nueve puntos porcentuales al año. De hecho, las compañías más atrasadas en este enfoque son las que esperan un crecimiento negativo año tras año. Para una compañía con 10 000 millones de dólares de presupuesto, esto puede suponer una diferencia entre crecer 4000 millones anualmente durante cinco años o decrecer 1000 millones anuales en el mismo periodo.
Las compañías centradas en el individuo superarán la tasa de crecimiento de sus competidores en nueve puntos porcentuales al año
Bien, ante estos escenarios tan complejos, tan cambiantes y tan desordenados solo cabe una solución estratégica unívoca y de incuestionada implementación: hay que transformar emocionalmente a las empresas para garantizar su sostenibilidad económica y, por ende, su supervivencia. El objetivo de la transformación emocional no es otro que el de construir espacios más amables, atractivos y aspiracionales que conviertan a esa maquinaria de intentar las máximas rentabilidades, en un proyecto donde cada individuo sienta reconocido su espacio de grandeza. Este movimiento de transformación que cada empresa debe emprender no es una opción, ni se trata de una situación que cuando esté a pleno rendimiento se le podrá tildar de cisne negro. Es un cisne que hoy ya debería estar blanqueándose en los despachos de los máximos líderes organizacionales.
Para ser efectivas en este proceso transformador, las empresas pueden seguir estos 5 pasos:
1. Comprende en profundidad cada miembro de la organización. Las personas representamos muchos papeles en sus vidas: padres, ciudadanos, amigos, estudiantes o activistas, entre otros muchos. Utilizando la estrategia adecuada, las compañías pueden ser capaces de identificar y comprender estos papeles y las necesidades y deseos de los que provienen para hallar mejores oportunidades de añadir valor a las vidas de las personas. Si no se hace un esfuerzo real y sincero por entender cuáles son las inquietudes y los objetivos de cada individuo, difícilmente el sentimiento de pertenencia se verá catapultado. Y de persistir en convencer a cada empleado que los objetivos corporativos son los únicos fundamentales, puede provocar una situación en el que la gente pase del escepticismo o la ignorancia disimulada al puro enfado, lo que tendrá consecuencias dramáticas para las empresas.
2. Articula una actividad fluida entre departamentos. En los últimos años, las personas han elevado su sentimiento de pertenencia a las empresas a través de comunidades que se han creado de forma espontánea internamente en las empresas. Y alguno de estos hábitos han provocado un lugar más estable en sus vidas. A veces son grupos de amigos reducidos pero que en muchos casos se encuentran por afinidades más allá del propio departamento para el que se trabaja. De esta manera, las conexiones emocionales positivas no son impostables ni se pueden provocar artificialmente desde los órganos de gobierno de las empresas (muchos líderes creen con un meeting de 2 días con su equipo en un hotel fuera del entorno laboral habitual más o menos chulo van a ensamblar sus equipos cosidos a una supuesta felicidad por pertenencia. ¡Inútiles capataces!). Pero se pueden facultar soluciones que allanen el camino a una relación fluida interdepartamental, menos estanca y con menos silos
3. Traza una experiencia de empleado prolongada y emocional. Los directivos deben decidir ahora qué enfoque será más útil para su empresa y sus empleados. No se trata solo de dónde trabajan las personas, sino de cómo trabajan y del intercambio de valor entre empleador y empleado más allá del dinero. En algunos casos, los directivos tendrán que dejar claro que lo que quieren los empleados puede, de hecho, ir en detrimento de su propia experiencia laboral. Las organizaciones tendrán que mostrar su valor a través de experiencias con trato personalizado y servicios significativos, y no mediante gestos a corto plazo que, en última instancia, se considerarán trucos de marketing.
4. Crea e impulsa valor para el empleado y todo los stakeholders. Los líderes de las empresas empezando por el CEO, deben crear motivos para que la gente quiera acudir a la oficina, más allá del café gratis, es decir, deben ganarse el desplazamiento de la gente. Ganarse el desplazamiento de los trabajadores exige una inversión adecuada para diseñar elementos intangibles en un modelo de trabajo híbrido. Esto significa partir de una hoja en blanco y no descartar ninguna sugerencia antes de estudiar a fondo su valor. En definitiva, se trata del enfoque de base cero, aunque en un contexto muy diferente, no financiero. Incorporar los elementos intangibles a un sistema de trabajo híbrido requiere imaginación para crear soluciones y mucha energía para integrarlas. Por ejemplo: organizar charlas semanales de 30 minutos que no guarden relación con el trabajo para tomar un café con grupos reducidos de personas elegidas al azar. El tiempo debe reservarse estrictamente para celebrar los éxitos y compartir ideas, para entablar relaciones y mantener conversaciones intrascendentes.
5. Prioriza los intangibles en el entorno de trabajo. La renuncia silenciosa de muchos empleados a sus puestos de trabajo no consiste simplemente en dejar un trabajo, sino más bien en un deterioro emocional que ha generado la brecha entre los intereses del empleador y del empleado. La recompensa por el esfuerzo está dejando de ser un bien emocional valorado. Tan es así que los jóvenes parecen más interesados en secundar el movimiento chino bai chan que supone la negativa a realizar grandes esfuerzos en su vida, ya que estos parecen inútiles. A medida que continúa el debate sobre el regreso a la oficina, una cosa está clara: aún no está siendo un éxito. La pandemia obligó a las personas a permanecer en sus hogares de forma tan repentina que no hubo tiempo de diseñar un método de trabajo a distancia que abarcara todos los aspectos del empleo. Las prisas por mantener el negocio en marcha provocaron que se perdieran muchos elementos intangibles de la vida en la oficina. Además de los factores obvios, como las reuniones presenciales, está la pérdida de la cultura accidental, las conversaciones no programadas y los encuentros fortuitos que a menudo aportan ideas que merece la pena analizar y ayudan a desarrollar relaciones que definen la carrera profesional. En primer lugar —y este es un aspecto importante—, la oficina es un lugar para estar juntos. Se trata de compartir momentos entre compañeros, pruebas, triunfos y la consecución de un objetivo. La formación también se imparte mejor en persona. Se dice que el modelo típico de aprendizaje profesional consiste en un 70% de aprendizaje en el trabajo mediante la adquisición de experiencia a través de tareas, un 10% de aprendizaje específico, como cursos de formación, y un 20% de observación y debate con modelos de conducta. Muy importante son los conceptos de rendimiento y los resultados. La medición de la “productividad” suele centrarse en la producción y no cuantifica lo que realmente importa: los resultados. La evaluación de los resultados no debe limitarse a métricas cuantitativas como el seguimiento de clientes potenciales o las ventas realizadas, sino que debe abarcar factores cualitativos como la experiencia del propio trabajo. Nunca debe subestimarse la importancia de la diversión en el trabajo.
Conviene que cada empresa dé un paso definitivo por transformar emocionalmente su organización. No sea que cuando quiera caer en la cuenta de era imprescindible pero tarde, le llame cisne negro en lugar de transformación emocional.