CLAVES DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL PARA EL CAMBIO DE ERA
Tenemos el mundo, nuestro mundo, parecido al Martini de James Bond. Solo que peor: agitado y a la vez revuelto. Está en pleno estado de agitación porque un acontecimiento tan turbador como la pandemia del Covid se ha encargado de ponernos a todos patas para arriba agitando conciencias, removiendo maneras de hacer y despertando nuevos pensamientos que quieren ir hacia algún lado. ¿Qué lado? Está por verse aunque intuyo (espero) que sea a un nuevo destino más amable que el hemos construido en las últimas décadas.
Y está este bendito mundo nuestro también en fase de revolución. Ya son demasiadas voces, a las que me sumo, que apuestan a titular a esto que estamos transitando no en una era de cambio y sí en un cambio de era. Al choque de status quo que el bicho del Covid nos ha generado, se nos viene otro acontecimiento de los que provocan mudanzas de era. Me refiero a la detestable guerra de Ucrania. Las guerras han sido históricamente acontecimientos que han servido de puente hacia nuevas etapas de nuestra civilización.
Es decir, que de la suma de estos magnos sucesos no vamos a salir igual que estábamos hasta la fecha. En tanto que personas, luego como sociedad. El nuevo modelo que se está pergeñando no va venir inspirado ni promovido por la clase política, a la que ya hace rato que ni está ni se le espera. Ellos a lo suyo, dicho esto de lo suyo con todo el significado que supone estar muy concernidos en asegurar su propio bienestar. Pero hay un agente que, en la era que yo creo que estamos abandonado, tenía un rol meramente económico y, que en la nueva fase, se va a dotar de un nuevo cometido: el social. En efecto, me refiero a la empresa. Las empresas van a jugar un papel decisivo en transformar la sociedad hacia un modelo en el que poner en valor a la persona no será una opción. Será el objetivo. Toda estrategia orientada a buscar obsesivamente el bienestar de la persona va estar en el tuétano de las maneras de hacer de toda corporación, más allá del tamaño que tenga o del sector en que opere.
Aquí es donde toca advertir de las diferencias entre lo que es el objetivo y la consecuencia. Hasta ahora, la empresa ha tenido como objetivo generar riqueza para hacerse sostenible en el tiempo, que a su vez, (este para) era la consecuencia. Para esta nueva era hacia la que nos dirigimos, el objetivo de la empresa será asegurar que el mundo en el que desarrolla su negocio sea mejor que ayer y peor que mañana. La consecuencia será que el cliente que le cede su confianza en forma de consumo agradecido por esa labor social le produzca buenos beneficios. ¿Véis la diferencia? La sostenibilidad viene como resultado de un cambio de misión. Pero no se pone en riesgo la supervivencia económica por este nuevo paradigma. Es más, es posible afianzar la longevidad de un proyecto corporativo con esta lógica transformadora.
Siendo así que la empresa debe mutar en su manera de entenderse y estar con el mundo, hay un departamento que va a cobrar un protagonismo vertebral como máximo embajador de esta tendencia. Se trata del departamento comercial que será el principal responsable de transportar el modelo hacia los clientes a los que sirve. Porque el área comercial es el último eslabón que debe convertir con su discurso comercial su propuesta en una suerte de valor añadido honesto, sincero y sin dobleces. Es ahí, en la diatriba de venta, donde la esencia de la estrategia de la empresa se sustancia en algo que luego tendrá su continuidad enlazando con el cliente, que seguirá transmitiendo valores auténticos en su núcleo social. Cerrará el círculo de valor que devolverá a la empresa una wild card para que siga desarrollando su negocio.
Entonces, ¿servirán los viejos mapas para la nueva ruta estratégica que se le abre al departamento comercial? Rotundamente, no. Hay que adaptar nuevas pericias para la venta, adoptar habilidades inexploradas y en última instancia, transformar maneras de hacer que se han utilizado hasta ahora.
Troceemos esta vaca comercial a la que nos vamos a enfrentar (nos estamos enfrentando), poniendo el foco en los 2 ámbitos de actuación en los que se va a mover: el organizacional y el transformacional. Desgranaré cada uno de ellos en profundidad para desvelar las claves que hay detrás de ambos.
Los viejos mapas no nos van a servir para navegar el nuevo mundo que nos viene
Ámbito organizacional: Apela al CEO en primerísima instancia y su cambio de mentalidad como líder natural de una organización que le involucra de pleno en el tránsito hacia ese objetivo de servir a la sociedad gracias a la riqueza que sea capaz de generar. Por ello, debe empapar a todo el organigrama en esta idea innegociable. Pero además, debe ser persistente en el mensaje y en el ejemplo porque no se trata solo de cambiar de mentalidad sino de sentirlo. E incluso ir un poco más allá. Porque en esta etapa de transición y por tanto, de construcción de un nuevo modelo organizacional, la figura de la dirección comercial se convierte en esencial para que pasen cosas en el interior de la empresa que empiece a calar en los departamentos. Incluso aunque sea pareciendo un accidente, como en las mejores actuaciones de la mafia (¡que la dirección comercial emule solo el objetivo y el resultado, pero no el trasfondo ideológico de estas organizaciones criminales!) Para ello, cuando el cambio alcanza a la actividad comercial de la empresa, se deben acometer los siguientes movimientos:
Cambio en la cultura de la organización: Durante demasiado tiempo en los últimos años se ha estado gastando la teoría que muchas empresas estaban orientadas al cliente o en fase de conversión poco menos que ecuménica de toda la organización hacia ese propósito. Estadística en mano y, sobre todo, ejemplos a raudales vividos en primera persona, desmienten que se haya producido una metamorfosis ni siquiera tibia en esa dirección. No. La inmensa mayoría de las empresas no están realmente orientadas al cliente. Se sigue delegando al departamento comercial esa tarea casi en exclusividad. Y el resto de departamentos, en el mejor de los casos, hacen de meras comparsas en el seguimiento falaz de la teoría del amor al cliente. La voraz necesidad de alimentar la cuenta de resultados y mantenerla en su máxima versión posible, hacen que los descarrilamientos ante esa vaporosa orientación al cliente sean continuos. Y esto pasa porque la estrategia no está ni bien diseñada, ni bien instalada, ni por supuesto, bien mentalizada desde dirección. Ante este escenario, cabe imponer una serie de estrategias necesarias que generen el clima necesario para que toda la organización ponga a la persona en el centro y, por ende, a la persona del cliente en el centro del objetivo. Los departamentos estructurados verticalmente no tienen sentido por más tiempo y menos cuando el objetivo se centra en el cliente. La transversalidad funcional y organizativa debe tomar el mando
Orientación estructural al cliente: Removiendo toda la organización y promoviendo un cambio en el que se dé:
conciencia real del valor que tiene cliente. Ante actitudes frías, apáticas, indiferentes o impasibles sobre esta necesidad, donde no quede más espacio para la reconversión, sustitución del recurso humano por otro que sienta la bondad de ese alcance. Decisiones duras pero necesarias si la intransigencia o el rechazo no tiene enmienda. Lo convencional es que si la concienciación es honesta e inequívoca provoque efectos positivos y se extienda como un reguero de pólvora por toda la organización
generando políticas clientecentristas holísticas, que apliquen a todos los departamentos. Todo para el cliente pero con el cliente en el centro. El manual de actuación de cada persona, de cada departamento, debe contener procedimientos y protocolos en los que se exija una solución de satisfacción al cliente. Siempre. Si la política de intervención no conlleva satisfacción, se desecha o se cambia
reorganización interna donde haya un embajador de la acción comercial por departamento, que actúe de vigilante de las buenas prácticas de venta y, a la vez, de voz de la conciencia que mantenga presente la idea de cliente (especialmente en las primeras etapas de la transición hacia el modelo de orientación al cliente)
políticas de relación con el cliente, en los que los mecanismos de comunicación al cliente estén bien definidos y no se abandonen a la inspiración o buen voluntarismo de cada empleado. Porque no todos nacemos enseñados y saberse relacionar con un cliente también es un arte que necesita de reglas y de enseñanza
Las políticas comerciales clientecentristas deben tener como mantra el querer hacer “todo para el cliente, pero con el cliente en el centro”
Intraemprendimiento de la Dirección Comercial: Mientras no se dé una giro copernicano en la empresa hacia la orientación real al cliente o, en la etapa de transición, el director comercial debe hilvanar estrategias que vayan empapando, en primera instancia a los responsables de los otros departamentos, y sucesivamente, al resto del staff. Es una misión entre la clandestinidad y el marketing de guerrilla, pero necesaria y muy efectiva si se lleva de forma persistente y reconociendo el logro cuando se hace bien y con resultados evidentes por parte de los clientes internos
Formación contínua: Decía hace unas líneas que nadie nacemos enseñados. Ni morimos aprendidos del todo. Con lo que no cabe otra que mantenernos en alerta máxima ante los retos que se van sucediendo. Y se hace imperativo para remediar esta necesidad formarse y de forma continua en reforzar los mecanismos de satisfacción, relación y efectividad comercial. De todos los empleados sin excepción. La formación aplica a la contratación de soluciones externas que hagan refuerzo a los empleados, como facilitar acceso a programas de escuelas especializadas que potencien el perfil técnico de trabajadores especiales
Adaptación digital: Para dejarlo claro desde el principio, no creo en absoluto que estemos en la era de la transformación digital como se promueve desde casi todos los rincones. La digitalización de las empresas es un proceso que se debe acometer sí o sí porque no hacerlo era como querer seguir en carruajes cuando apareció el vehículo a motor. Pero lo digital es una herramienta, a lo sumo un sistema de trabajo para hacer la vida de la empresa más efectiva. No es un modelo organizacional ni siquiera estratégico. Lo digital no es una estrategia, es una herramienta imprescindible para llevar a cabo determinadas tareas. Debe haber estrategias digitales para hacer de la herramienta un elemento de alto rendimiento. Por ello, para activar en algunos casos o para impulsar la actividad comercial, la digitalización de la empresa es imprescindible, pero solo con el objetivo de dotar de instrumentos que sirvan precisamente para hacerla más potente y efectiva. Y de nuevo, con soluciones que sean de uso común en todos los departamentos de la empresa, no solo del vendedor. Un CRM es una casa común que debe servir no solo de instrumento de trabajo sino de elemento concienciador al que apelaba en el apartado anterior. Y abundando más en las necesidades digitales, se debe:
digitalizar procesos de trabajo: Que potencien los mecanismos de satisfacción del cliente. Si enlazamos las opciones digitales para ofrecer soluciones que aceleren las respuestas al cliente, la calidad de las propuestas y, en definitiva, se conviertan en satisfactores con propuesta de valor adicional para quien las recibe (el cliente), querrá decir que la empresa ha orquestado un “digisistema” proporcional al los niveles de recompensa que los clientes desean. Por el contrario, no entrar en la carrera digital supondrá poner en evidencia la incapacidad por estar preocupado realmente por poner al cliente en el centro y despeñarse hacia el abismo del fracaso inminente
elevar la experiencia de cliente: Desde las plataformas digitales existentes en la empresa se deben procurar aquellas soluciones que facilitan la comunicación efectiva con el cliente. Ya sea con programas específicos como en la educación del staff para su buen uso. Cuando el cliente consuma por vía digital los impactos comunicativos de cualquier miembro del staff debe sentir, como poco, un cierto efecto wow que estimule sus emociones. Aquí sí que es especialmente imprescindible que se doten a los comerciales de esas soluciones y del entrenamiento necesario para que tengan el efecto deseado
estado de alerta digital continuo: las bondades de digitalizarse las conocemos o intuimos. Los efectos perversos nos cuesta más asimilarlos. Entre esos efectos está que con la contratación de un sistema, un programa o una estrategia digital concreta no se acaba la tarea. Estar en lo digital es permanecer en un tren de alta velocidad en marcha y sin frenos. Nunca se está en la última ni en la mejor opción porque los solucionadores digitales del mundo están constantemente avanzando en nuevas propuestas que dejan obsoletas las recientes. No hay ni que desesperarse por ello, ni no desperezarse intentando estar vigilante de los nuevos diseños digitales. Por ello, conviene asociarse con partners digitales externos que nos avisen de todo lo que se está generando en el mercado digital y concienciar a los gestores de las cuentas de resultados (CEO y CFO) que al área digital hay que provisionarle fondos permanentes, de la misma manera que se destinan y periodifican recursos para actualizar los ordenadores o las oficinas. Y recursos humanos debe estar pendiente de que todo el staff esté bien preparado para emplearse debidamente en el uso, en cada momento, de los recursos digitales (formación contínua)
Reorganización de la estructura organizativa: Si vengo proclamando que los mapas antiguos no sirven para viajar por el nuevo mundo, es consecuente pensar que la misma estructura organizacional se ha quedado desfasada. Amén de que arrastra los vicios de unas maneras de hacer y sobre todo de pensar que estaban diseñados para otra cosa que no era el clientecentrismo ansiado. Luego habrá que buscar otras maneras de organizarse para dar entrada a esta nueva corriente. Hay un par de soluciones (¡por lo menos!) que ayudan a transformar la cultura organizacional en un cuerpo inmaculado que persigue el mejor modelo de cuidado al cliente:
estructuras líquidas: Con el fin de concienciar en el clientecentrismo y orientar a cada empleado en la satisfacción del cliente, generar estructuras capaces de dar respuesta de adaptación al entorno, a la nueva realidad, permite crecer y contraerse con facilidad, tomar decisiones rápidas y aprovechar todo el talento con que se cuenta focalizándose en resultados a corto y en estrategia a medio plazo. Son estructuras flexibles y horizontales, es decir, donde la jerarquía está menos marcada que en una empresa tradicional para proyectos concretos es muy recomendable. Formar equipos multidisciplinares que trabajan por proyectos orientados a buscar las mejores soluciones para el cliente y que se disuelven una vez alcanzados los objetivos dejan una huella maravillosa, agitan las maneras de hacer tradicionales y hacen ver con otra perspectiva cada decisión futura que se tome. La visión que se tenga del cliente nunca será la misma cuando la mezcla de talentos, puntos de vista, creatividades se juntan y se ponen al servicio de una misma causa: el cliente
estructuras agile: Las organizaciones ágiles son capaces de sentir los cambios en el clima de negocios actual y responder proactivamente a estos cambios para mantener el negocio en perfecto estado de revista. En un mercado competitivo con expectativas de clientes que cambian constantemente, las empresas ya no pueden ser complacientes con la tecnología, los procesos o la capacitación que están desactualizados. Las organizaciones ágiles están siempre en el pulso de la innovación y pueden adaptarse a los cambios en el mercado cada vez que surgen. Las organizaciones ágiles utilizan la tecnología para recopilar, distribuir, analizar e interpretar datos relacionados con los procesos de negocios que permiten una mejor toma de decisiones. Estas compañías reconocen el valor que la tecnología juega para seguir siendo competitivas y siempre están evaluando las tecnologías emergentes para ver cómo éstas pueden ayudar a que el negocio crezca y satisfaga mejor la demanda de los clientes.
Infundir el propósito y los valores: El desconocimiento que la mayoría de la población empleada tiene sobre cuál es el propósito corporativo y todos cada uno de los valores de la empresa que le emplea, hace que las opciones de generar apegos y adhesiones inquebrantables por parte de cualquier trabajador sea difícil o fruto de unas cuantas casualidades. Esto del propósito y los valores está en la misma fase que los del clientecentrismo. Pocas empresas no hacen gala de estar en ello, pero las que realmente se arremangan para arbitrar mecanismos, no ya solo de conocimiento del propósito y sus valores, sino de afiliación casi que irrenunciable al logo corporativo son escasas. ¿Cómo te voy a querer? se deben preguntar los empleados, si no me dejas saber cómo eres y para qué estás en el mundo. Cuando un empleado está frente a un cliente, si estos asuntos están bien anclados, las posibilidades de crear lazos de confianza estable son potentísimos. Porque ya no se argumenta desde lo técnico o económico; ya no se debate para defender posiciones oficiales; ya no se busca el beneficio propio sin tener presente o importar el efecto en el cliente, sino que las relaciones con este último se harán desde la honestidad de transmitir unos valores que se convierten en propios. Y de un propósito que provoca orgullo de pertenencia. Algunas maneras de generar adhesión para hacer más efectiva la actividad comercial son:
el para qué vs el cuánto: si el propósito corporativo explica para qué está la empresa en el mundo, ¿no será esta explicación una manera directa de hacer sentir al empleado también para qué debe levantarse cada mañana además de simplemente ir e fichar en la oficina? Si llenamos de objetivos de cumplimiento inexorable sin más, mecanizaremos la tarea y la vaciaremos de valor emocional. Ese valor que provoca que el primer salto de la cama cada mañana para empezar los primeros pasos hacia la oficina se haga con una sonrisa y no con un bufido. Como señalaba antes, el giro argumental en la relación con el cliente se pondrá en un plano más humanista. Y ese viraje solo tiene un resultado: vender mejor. Luego, vender más como consecuencia
el cómo vs el vamos, vamos: Si antes cuestionaba poner el cuánto (objetivos) sin más explicaciones, ahora reclamo al cómo se deben hacer la cosas al mismo nivel de idoneidad. Todo ello vs mensajes habitualmente vacuos que se apoyan en golpes en el pecho del empleado y rematados con un infernal “vamos, vamos”, que apela a una adhesión incondicional que nunca se dará si no se ha evangelizado al personal alrededor una misma causa. El fin ya no puede justificar los medios nunca más. Las maneras de conseguir soluciones y resultados se deben entender y aceptar por convencimiento, no porque está en el salario.
El conocimiento del propósito y los valores corporativos traen como resultado vender mejor. La consecuencia: vender más
Ámbito transformacional: No basta con diseñar estrategias renovadoras. Ni siquiera innovadoras. Porque eso sería seguir el viaje corporativo con los mapas antiguos que ya he dicho que resultarían inútiles para el nuevo mundo. Hay que transformar a la compañía en aquellos espacios en los que se decide el éxito del negocio. Si la transformación real no está en lo digital. ¿En dónde se localiza? La transformación más potente que va a ocurrir en toda empresa que se quiera sostenible en el tiempo es la emocional. La próxima estación del capitalismo y que ya está aquí pasa por desvincularse del consumismo compulsivo y deshumanizante para arrimarse al consumismo consciente y de conciencia.
Transformar la empresa hacia la gestión emocional (emotional selling): necesario para ser congruente con lo que hasta ahora he explicado. Y poco sorprendente para quien siga estos artículos. La esencia de la venta está en las emociones- El éxito de la venta está en las emociones- Luego la mejor estrategia para generar un departamento comercial de alto rendimiento es el Emotional Selling. Algunas de las técnicas más excitantes de este movimiento que supone poner a las emociones el lo más alto de la acción comercial destaco:
Metamorfosis de la configuración comercial: la venta no es una intercambio de productos o servicios a cambio de una recompensa económica (habitualmente). Es una transacción de emociones. Este cambio tan simple pero tan potente. supone que la manera de abordar la venta no ya solo por el vendedor, sino por todos los puntos de contactos de la organización con el cliente sea diferente y armónico en el concepto de poner al cliente en tanto que persona en el centro
Definir con claridad la PVE o propuesta de valor emocional del vendedor. Esta propuesta supone poner en relación dos conceptos que son trascendentales en toda actividad comercial: qué me das y cuánto me cuesta. Todo ello visto desde la perspectiva del cliente. En efecto si lo que me das es superior al esfuerzo de compra que hace el cliente, las posibilidades de que la venta acabe en éxito son mucho más potentes. Y por supuesto, será una propuesta del máximo valor si el componente emocional está presidiéndola, porque es en las emociones donde radica el centro de lo que propone el vendedor y le hace diferencial
El vendedor es el valor. Y fijaros que digo vendedor y no la empresa. Porque cuando un cliente está comprando, no compra un producto, un servicio ni siquiera un precio. Compra la mejor propuesta de valor que percibe. Y esa propuesta es de carne y huesos, no material. Y se llama vendedor, normalmente. Pero también aplica a cualquier miembro de una compañía que trate con clientes (internos y externos). Un comercial debe capaz de aglutinar en su propia persona la marca que representa, sus valores, sus conocimientos (de producto, de mercado, del cliente, de…), su experiencia, su capacidad relacional, su marca personal y sus habilidades para trasladar al cliente propuestas que cambien el signo de su negocio. La PVE conducirá al vendedor a ser diferencial para el cliente porque lo que le hace único para éste es su habilidad para traducir en emociones positivas su propuesta de valor
Comunicar a las emociones con las técnicas de la CEE (comunicación emocional efectiva), que ya he abordado en otros artículos. Supone el empleo de una abanico de técnicas que, de nuevo, supone excitar las emociones positivas del cliente para conseguir su afirmación de compra
Lograr estados de confianza plena y estable con el cliente. Ya sé que esto no es demasiado novedoso ni disruptivo. Pero lo que es complicadísimo es conseguirlo. Si la confianza con un cliente no es plena, es que no existe confianza. Es interesada o contextual. Y solo se puede hablar en términos de confianza, cuando es estructural y por tanto, estable. No está sujeta a los vaivenes de los acontecimientos que pueden provocar que a veces el cliente te acompañe en la propuesta del vendedor y a veces no.
Emocionar las emociones. Si las emociones son el eje de la prosperidad del negocio, se debe saber comunicar con tal intensidad su valor que todo miembro del staff debe ser capaz de emocionar a su interlocutor. Debe emocionar las emociones de quien le escucha. Es un mantra, un theme, un slogan que se debe tatuar todo aquel se ponga en contacto con el cliente
Full Integration Management (FIM). Antes eludía a que la confianza debe ser plena y estable. La mejor prueba de que se está en ese estadio con un cliente y se convierte el vínculo en una relación FIM. Es decir, que el cliente le cede todas las llaves de su negocio al vendedor en los asuntos concernientes y que son comunes: el producto o servicio y el espacio de su cliente. Esto supone manejar a fondo todos los KPI’s y hacerse responsable, entre otras cosas, de la rentabilidad y riesgo del cliente. Los dos factores que más abruman aun cliente. Si la manera de relacionarse con el cliente pasa un FIM, solo hay un camino para el binomio vendedor-cliente: el del éxito continuo.
No hay marcha atrás para enfrentarse a los nuevos retos. No hay alternativa pasiva para encarar la transición hacia la nueva era. Hay que movilizarse rápido y bien porque ante la encrucijada de caminos que tenemos delante, elegir correctamente el que nos dé la superviciencia va a resultar clave. Pero, sobre todo, va a ser trascendental aplicarse en definir nuevas claves, nuevas maneras de hacer en el que algunos aspectos no se negocian: poner a la persona en el centro de los objetivos con el elemento emocional de fondo es imperativo para salir airoso.