LA CULTURA ORGANIZACIONAL, NI SE CREA NI SE DESTRUYE. SE AMA
El famoso consultor y profesor austriaco de negocios, Peter Drucker, considerado como unos de los mayores filósofos del management, sentenció con sumo acierto que “la cultura se come a la estrategia en el desayuno”. Y en efecto, la cultura organizacional es ese pegamento que pone a todos los stakeholders de una empresa al servicio de una emoción común y de índole positiva: la alegría. Es bastante hippie, muy cierto. Pero si nos acogemos a ese principio que reza que las emociones básicas las podemos reducir a seis, entre ellas habita la emoción positiva por excelencia, que es esta tan comúnmente agradecida, y que es la alegría.
Actualmente, estamos asomándonos a una moda que empieza a extenderse entre las empresas: entender que el éxito y la sostenibilidad económica dependen de algo tan elemental como estar orientados a las personas. De momento, se está quedando esencialmente en eso. En una especie de moda a la que hay que subirse so pena de ser señalado como defensor de malas prácticas o abusos que buscan la rentabilidad a toda costa. El siguiente paso es apretar el acelerador en todas y cada una de las empresas, para llevar a la práctica de forma honesta y efectiva esa moda. Porque no nos engañemos. La cuenta de resultados es todavía demasiado importante como para dejar que el desayuno se la coma en favor de la cultura organizacional.
¿Qué tal si empezamos definiendo lo que es cultura organizacional?
Para empezar siendo irreverente, no contestaré de primeras a la pregunta explicando lo que es la cultura, pero sí lo que no es. Y es que lejos de ser algo estático y permanente, la cultura que se crea en una empresa es dinámica y cambiante. Es algo parecido al Tao, ese principio filosófico que emplea el taoísmo y el confucionismo. El concepto del tao se basa en aceptar que la única constante en el universo es el cambio, que debemos aceptar este hecho y estar en armonía con ello. El cambio es el flujo constante del ser al no ser, de lo posible a lo real, del yin al yang.
Por tanto, la cultura de una empresa se debe someter a las reglas del Tao, porque progresa con las personas, con los contextos de mercado, con los avances sociales, ….
Ahora sí. Pongamos una definición a esto de la cultura. De una forma simple, diría que se trata de la forma en que se hacen las cosas en cada empresa. Profundizando en la idea: en el entendimiento común e inequívoco de cuáles son sus valores. En el conocimiento del propósito corporativo que, además, debe ser inexorablemente congruente con la manera en que relaciona con todos los agentes, internos y externos. En la métodos en que sustancian los hábitos diarios, sus procedimientos de trabajo, las relaciones que se entablan en ella. No es lo que una empresa hace, sino cómo lo hace. Dicho de una manera más trascendental, es su forma de pensar, sentir y actuar. En definitiva, lo que hace que sintamos orgullo de pertenencia hacia esa organización que nos emplea.
Adam Grant, profesor de la Wharton School of the University of Pennsylvania y especialista en psicología organizacional, declaraba hace pocos días que "el mercado laboral es más competitivo que nunca. A los empresarios que quieran evitar perder a los empleados con más talento no les basta con ofrecer buenos salarios, complementos y seguros médicos. La cultura de la empresa es un factor hasta diez veces más importante que cualquier otro a la hora de impulsar a las personas a abandonar su trabajo”. Las voces más autorizadas ponen en alerta sobre los peligros de no atender a una realidad testaruda.
Sobre el papel parece indiscutible y la inmensa mayoría de los empleadores se sentirán con la conciencia tranquila pensando que, en su empresa, ya existen los ingredientes para que ese orgullo de pertenencia se dé de una forma natural. Pues parece que no es así. Y si no, atendamos a los escandalosos datos que se desprenden del informe Workforce of 2020 de Oxford Economics, que alerta sobre el bajísimo porcentaje de trabajadores que se sienten comprometidos con su empresa: ¡el 13%!
Para acercar todavía un poco más los datos a realidades que nos suenen más contundentes, vale la pena poner en relieve otro informe, en este caso el que relata la Excelencia y valores de Eurofirms/IESE, y que detalla que tres de cada diez trabajadores con contrato fijo se sienten felices en su trabajo. El 80% dice tener pánico a los lunes. Por si fuera poco, además, consideran que sus empresas son una fuente de estrés. Para concluir, el informe denuncia que el 60% no recomendaría su empresa a un amigo.
Algunos datos estadísticos inquietantes más que se desprenden de estudios sobre la situación de las empresas que operan en España. El 45% de los empleados considera prioritaria la cultura empresarial a la hora de elegir un nuevo trabajo. El 63% antepone la conciliación a la remuneración, que pondera al 60%.
Los empleados se muestran mucho más satisfechos con estructuras flexibles en materia horaria, valorando muy positivamente las opciones de teletrabajo. Estos aspectos combinados potencian hasta multiplicar por un valor de 2,6 veces las probabilidades de sentirse realizados. Además son 2,1 veces más propensos a recomendar trabajar en la empresa.
En la misma línea, los empleados quieren bienestar. Cuando se sienten cuidados, tienen 3,2 veces más probabilidad de sentirse realizados y son 3,7 veces más propensos a recomendar la empresa.
Por tanto, la excelencia cultural en las organizaciones, hoy en día, dista de ser una realidad incontestable. Hay deberes por hacer. Hay que salir de la autocomplacencia o, en el peor de los casos, del engaño y abordar este asunto de frente y con urgencia.
La transformación que viene no es la digital. ¡Es la emocional!
Los que váis siguiendo este blog y algunos de los posts, estaréis familiarizados con la defensa numantina que hago de la transformación más auténtica que va a ocurrir de forma implacable en las empresas. No es la digital, a la que todas están sometidas por el vértigo que representa sentirse al margen de los avances tecnológicos. O no estar suficientemente bien dotadas para afrontar la marcha del negocio sin estas herramientas digitales.
No. El desafío más colosal al que se van a enfrentar las empresas en esta década es la transformación emocional. Entiéndase esto de la transformación emocional como aquella metamorfosis que supone orientarse a la persona (en singular absoluto) poniendo a las emociones como eje vertebrador de las relaciones interpersonales. No solo con la persona de puertas adentro (empleado), sino con cualquier persona con la que la empresa interactúe (clientes, consumidores, proveedores, instituciones, embajadores de marca,…) No hay espacio para la ambigüedad y mucho menos para el postureo o posiciones impostadas.
Fijaros que insisto en el componente emocional como eje de las coordenadas de esta transformación. En efecto, las emociones están presente en el 100% de los actos que acometemos en nuestro día a día. Y en el 80% de las decisiones que tomamos. Luego es imprescindible que, desde la mismísima propiedad de la empresa, pasando indefectiblemente por el CEO, se conozca la realidad de los que supone una gestión emocional efectiva. Entender la relación entre personas es una mera transacción, donde lo que se intercambian son emociones.
Incido en lo gestión emocional efectiva porque para que sea tal, se deben canjear emociones positivas. De lo contrario se seguirán haciendo buenas las estadísticas de los informes que antes subrayaba.
Incluso más. Para que la transformación emocional tenga éxito, es crucial asegurar un cambio de cultura, de la mentalidad de cada una de las personas que componen la organización. De lo contrario, será inestable. Por ello me refería antes a la persona en singular. Porque la labor de evangelización y adhesión no va por colectivos. Va cimentando resultados óptimos persona a persona. No podemos generalizar afirmando que una empresa estará transformada emocionalmente gracias a su orientación a la persona si no hay un sentimiento de afiliación sincero que inunda a cada uno de los empleados.
En este tránsito hacia la transformación emocional se hace indispensable el convencimiento honesto de los líderes de la organización. Son el centro del éxito porque deben asimilar y bajar en cascada estos principios transformacionales. Más allá de formas de organización. No me refiero a convertir las estructuras en ágiles o no. En desprenderse de silos estáticos que suelen fomentar las batallas interdepartamentales. Me vale que haya una concienciación de preocuparse de crear espacios de integración y comprensión que ayuden al bienestar del empleado.
El ser es clave, como significaba al principio. El hacer aún más. Pero no deja de ser crítico la manera en que esto se comunica. Ya sea generando canales abiertos, accesibles y simples (aquí sí que lo digital debe jugar un rol esencial al servicio de la transformación emocional); ya sea en las habilidades de comunicación emocional efectiva que deben tener los líderes y embajadores de la misión.
Si el discurso se pervierte con la obra es cuando la cultura corporativa se embrutece y volvemos a los datos negativos de las estadísticas. Las palabras se tornan huecas y el rechazo del empleado es instantáneo.
Poca broma con este asunto. De nuevo, un informe pone en entredicho la buena ejecución que se está llevando a cabo por el leadership corporativo. En concreto, el de PeopleMatter habla que el 71% de los directivos no se sienten cómodos con las nuevas formas de liderazgo y prefieren un estilo más tradicional. El 65% aún se resiste a delegar y cree que debe controlar toda la actividad. ¿Os suena gente próxima con esta línea de pensamiento? Son estilos tóxicos, como bien señala Simon Sinek en un video genial.
El 44% de los directivos reconocen el valor de compartir conocimientos y trabajar en red como algo muy positivo para el negocio, pero solo el 12% fomenta esta conducta. El 35% ni siquiera considera que estos cambios sean necesarios o beneficiosos.
La cosa se pone más dura cuando el estudio publicado por MIT Sloan en 2020 recoge que solo un 12% de las compañías considera que sus directivos tienen la mentalidad adecuada para liderar en estos tiempos.
La cuenta de resultados es fundamental que esté a buen recaudo para la supervivencia de la empresa. El asunto es entender el orden de las prioridades. Mientras hasta ahora ha servido el principio de revalorizaba el objetivo de ser rentable por encima de todas cosas para, como consecuencia, seguir con la actividad del negocio, ahora hay que priorizar como objetivo hacer mejor la vida de las personas. La consecuencia: ser más rentables y, por ende, sostenibles económicamente en el tiempo.