La única marca que triunfará es la del ser humano (I)
Todas las empresas se esfuerzan desde su creación en construir una marca robusta, próxima y que esté conectada permanentemente con el consumidor. Este afán por bombear gasolina a la marca para excitar a los compradores se ha debido durante las últimas décadas a un objetivo que ha rendido pleitesía al mandamiento principal del capitalismo: crecer lo máximo posible en ventas para aumentar la rentabilidad.
El brío impuesto en esta tarea ha producido efectos colaterales de los que hoy todos somos conscientes. También ha acarreado sacrificios, fundamentalmente para el equilibrio de los valores sobre los que se debería sujetar una sociedad íntegra, bienintencionada y virtuosa, a la que deberíamos aspirar sin ambages todos los seres humanos.
Algunos de esos efectos colaterales nos han transportado a un mundo donde el ecosistema sufre tanto que sus efectos empiezan a ser demasiado visibles y, en algunos casos, insoportables. El daño producido, de manera genérica, no es irreversible. Pero la tibieza, en algunos casos, de la actuación política y su indiferencia, en la mayoría de ellos, para atender servilmente a los criterios y voluntades de los más poderosos ha delegado la misión del cambio de una manera irrenunciable a otros actores de la sociedad.
Entre esos actores sobresalen las empresas, independientemente de su tamaño y condición. Por supuesto, que en esta tarea titánica que debe mudarnos hacia una transformación social sin precedentes, cada individuo cuenta. La aportación personal de cada uno de nosotros es indispensable para este viaje sin retorno. Y me refiero a la transformación sin precedentes porque la humanidad se ha dotado de la violencia para cambiar de era o de estilo social. Y parece evidente y deseable que este recurso no va ser el que nos lleve a una nueva etapa.
Y a las empresas, insisto, les toca tomar el timón y poner un rumbo en el que se debe orillar como meta principal la búsqueda a veces irracional de la rentabilidad, aunque sea a costa de inmolar cimientos de la condición humana. Y en cambio, orientarse al individuo como objetivo para construir un mundo mejor.
Por este motivo, en el oficio de construir la marca, las empresas desde ya se van a tener que encomendar a la misión de contribuir a legar a la sociedad un planeta más deseable. La marca se relaciona con lo que define a la empresa y es, por aclamación, lo que la gente piensa y siente de esa compañía.
¿Qué movimientos deben acometer las empresas para afrontar esta transformación?
Sin duda, cambiar las coordenadas de su GPS estratégico y dejar atrás algunas de las prácticas que les han traído hasta aquí. Sugeriré un par de remedios que parecen imprescindibles entre los dos artículos que componen esta serie. Adelanto de momento el primero de estos dos antídotos en este artículo y dejo para el siguiente, de aquí a una semana, el segundo:
1.- Renovar sistemas transformando pilares intocables. Valga como ejemplo explícito de la necesidad de renovarse la revisión de cómo estamos educando a nuestros hijos en las escuelas. En esencia, no ha cambiado nada de cuando los padres actuales asistíamos a clase. En la era digital se siguen empleando recursos educativos anclados en patrones del pasado. El núcleo de las asignaturas troncales sigue siendo el mismo y el modelo de enseñanza se sigue basando en eso: en enseñar; no en hacer que los alumnos aprendan. No se educa en materias tan imprescindibles como emocionalidad, creatividad, innovación, curiosidad o capacidad comunicativa. En las escuelas de negocio todavía subsiste el método del caso como sistema inamovible sin atender a la obviedad que aquello que ha sido válido hace 40 años no resiste el paso del tiempo ni las necesidades actuales formativas. Las empresas deben ponerse frente al espejo y reconocer, al igual que en las escuelas, que hay sistemas inalterados desde tiempos inmemoriales que siguen rigiendo su actuación ante sus grupos de interés. En este sentido, deben afanarse en desarrollar:
Una transformación emocional. Que empiece en la más alta dirección y que trascienda al comité de directivos. Esta misión no debe ser meramente burocrática o aceptada por sometimiento legislativo. O peor aún, por no quedar desbancado de la corriente mayoritaria de lo que se lleva en el momento. Este es un ejercicio trascendental donde emerge un principio inalienable para la nueva etapa: el individuo debe prevalecer en la cima de todas las soluciones estratégicas. Y para ello, hay un protagonista que pilotará este éxodo hacia el individuo como epicentro: las emociones. Y su adecuada gestión como facilitadora de un entorno más agradable. Hay que hacer un ejercicio de entendimiento del mundo y de cada uno de nosotros descifrando los códigos secretos del comportamiento emocional. El propio, el ajeno y el colectivo. Algunos se detienen en lo que el racional algoritmo devuelve en forma de dato para construir estrategias que, desde luego, abrigadas en este sistema predictivo, tiene más opciones de triunfar que otras. Pero el algoritmo todavía no entiende de establecer un diálogo continuo en términos emocionales con las personas, en tanto que individuos con intervalos anímicos variables. La gente no quiere datos; quiere saber tu lugar en el mundo.
Una transformación cultural. De una correcta transformación emocional se debe transitar hacia una reforma de los fundamentos relacionales de la empresa. Lo que se está poniendo en juego desde este mismo momento son las formas de relación de la empresa con los grupos de interés. Y entendamos grupos de interés los que se encuentran más próximos (los empleados), siguiendo por los clientes para desembocar en todo el grupo de proveedores, instituciones, organismos oficiales, asociaciones, etc, sin olvidar, obviamente, el objetivo primordial que ha regido las estrategias de las empresas y que seguirá teniendo un rol fundamental: el consumidor final. Las empresas deberán ser muy transparentes en declarar su irrenunciable ocupación y encargo por devolver a la sociedad lo que ésta le ha confiado en forma de rendimiento económico.
Una transformación generacional. Se tiene por seguro que serán los más jóvenes (de la Generación Y o Millenial hacia abajo) los que lideren el cambio. También se tiene en cuenta su menor contaminación por el sistema al sentirse menos expuestos, y su vitalidad y vigor por reformar modelos existentes, les hace ser más proclives al cambio y más reconocibles en la mutación hacia un nuevo modelo. No estoy de acuerdo con este axioma. Los más jóvenes es muy posible que sean los impulsores. Pero el cambio lo ha de liderar la que yo denomino Generación UHF. Es decir, aquellos que están entre los 45 y los 60 años y en funciones directivas. Es impensable que quien va a estar todavía unos cuantos años al frente de las compañías sea ajena y además no contribuya de forma decisiva al tránsito y llegada hacia la nueva etapa. Este liderazgo se producirá por el efecto inmediato de encontrarse al frente del volante pero también, y sobre todo, porque van a actuar en conciencia y honestamente en favor del cambio.
Una transformación funcional. Cada departamento debe aplicarse en revisar su cometido, dejando de lado su ancestral funcionamiento por silos y con una misión vertical para convertirse en embajadores de los pilares corporativos. Tanto de puertas afuera, como de puertas adentro. Todos los empleados se deben apropiar del propósito y valores de la empresa. ¿Cuántos empleados están al corriente de la misión, visión y valores de la compañía? Y aún más sorprendente, ¿cuántos están al día del propósito? Mi experiencia cada vez que he tenido ocasión de contrastar esta realidad es conmovedora. Apenas un 20% es capaz de recitar sin demasiados errores estos puntales constitucionales de una empresa. Sencillamente inadmisible y un cargo al debe del top management. Si reconocemos el propósito como la razón de ser el mundo de la empresa y si esta razón de ser de ahora en adelante es el objetivo de toda sociedad, ¿cómo se va producir un cambio real si quien tiene la misión de amplificar esa idea la desconoce o se comunica vagamente? Porque esta es ahora una misión de todos y cada unos de los empleados. Y cada empresa se debe preocupar de entrenar convenientemente al staff en este cometido. Y en saber transportar ese mensaje eficazmente, utilizando los social media que hoy ya están al alcance de todos. Esta inquietud no será nunca más unilateral, en el sentido que las obligaciones por trasladar y atender el propósito es solo del empleado para con la empresa. La empresa debe mostrarse igualmente activa por desencadenar los mecanismos que impulsen el conocimiento y preocupación por el propósito particular de cada empleado. Cada individuo cuenta y también la misma empresa debe ayudar a construir sus sueños. Aquí radica la verdadera esencia del estar en modo poner a la persona en el centro de tus motivaciones.
Una transformación de Ventas y Marketing. Hay que aparcar el modelo que ha estado moviendo al departamento de ventas orientándolo exclusivamente al objetivo para reorientarlo hacia la venta emocional como camino único al resultado. El emotional selling hay que incorporarlo sin más dilación al stock de soft skills de la fuerza de ventas para que en su relación con los clientes adopten mecanismos centrados en la gestión emocional aplicado a la acción comercial. Esta mutación aupa a la cúspide en la jerarquía del argumentario del vendedor el propósito y valores corporativos. Adicionalmente, el departamento de marketing deberá desfigurar su actual atribución y deberes para virar su mirada hacia en interior de la empresa por un lado y para dialogar con el consumidor de diferente manera por otro. De puertas para adentro porque deberá ocuparse y sentirse comprometido con la divulgación de los valores y propósito tantas veces aludidos en este artículo con todo el staff. El impulsor de esta maniobra será el departamento de recursos humanos; el propiciador, el CEO. Pero el canalizador y generador tanto de contenidos como de empleo de medios de acceso al empleado ha de venir de la mano de marketing. Y a su vez, ha de ser capaz de dotar de recursos al staff para divulgar el propósito individual de cada uno de sus miembros. Está bien, además, confluir con ventas para hacer resonar con fuerza aquella palabreja del smarketing y aunar esfuerzos en ese objetivo común de transportar a los clientes los nuevos mensajes críticos que la sociedad espera percibir de la empresa. Viene una era en que el abuso del powerpoint de muchos componentes de este departamento para sacar lustro a la gloriosa última campaña realizada y que les arrime al medallero olímpico de sus logros se vuelque en más trabajo en equipo para evangelizar a todos los grupos de interés de la empresa.
Para algunos, tanta transformación puede sonarles a intenciones de teorizar que están bien para rellenar artículos como este. No hay mucha novedad u originalidad en lo explicado pero repetirse en lo evidente no supone una figura retórica. Conviene reiterar que el lobo ya está aquí. Porque en la inmensa mayoría de los casos, las empresas todavía están más ocupadas en sostenerse según los criterios más recalcitrantes del capitalismo agresivo y no se dan por aludidas. También es cierto, que muchas han escogido esta vía transformadora auténtica y que les facilitará su sostenibilidad para, al menos, unos cuantos lustros más.
En la segunda parte de este artículo que saldrá dentro de una semana, me concentraré en señalar los movimientos que las empresas van a tener que poner en marcha para dar un paso decisivo y sobre todo auténtico hacia este nuevo modelo sostenible. No hay más tiempo para que la empresa se quede atrás por no priorizar la sostenibilidad, no comunicar bien sus iniciativas o no entender al consumidor consciente. Si se hace bien y de forma genuina, habrá una gran oportunidad para convertirse en un modelo a seguir por otras empresas y sectores y para diferenciarse a nivel de marca. ¡Por una auténtica transformación emocional!