Las estrategias para el éxito de la dirección comercial en la era que viene
El contexto actual está haciendo cambiar asuntos principales de la sociedad. De igual manera, ha comprometido maneras de hacer de muchas empresas y por ende de todas sus funciones. Voy a poner el foco en este artículo en la función de la dirección comercial.
Como advertido inicialmente, también la dirección comercial va a tener que poner algún contador a cero y hacer un ejercicio de revisión de unas cuantas metodologías que hayan podido llevar al éxito hasta la fecha actual.
El problema de base no ha variado en su esencia; permanece inalterado. Este no es otro que encontrar la fórmula magistral que conecte en vena con la satisfacción de la necesidad del cliente. La diferencia estriba en los medios que canalicen ese objetivo y que no se desensamblen con los acontecimientos de la rabiosa actualidad.
Las nuevas herramientas y el renacimiento de algunos valores obligan a repensar el modelo de aproximarse al cliente
La aparición de nuevas herramientas pero, sobre todo, el renacimiento de valores que empiezan a poner patas para arriba un modelo de sociedad desgastado obligan a repensar esa manera un tanto marchitada de aproximarse al cliente.
El modelo estratégico comercial se ha cimentado fundamentalmente en los siguientes pilares, entre algunos otros:
Adiestramiento de la fuerza comercial en:
Atributos del producto o servicio
Listado de una contundente argumentación
Gestión y técnicas ineludibles para ejecutar con éxito el ciclo completo de la venta
Prestación de herramientas de apoyo:
Elementos de Marketing activadores de la demanda del cliente final pero que estimule la decisión de compra del cliente intermediario
Material para la gestión de pago del cliente que facilite su financiación
Tecnología al servicio de la venta:
Ordenadores y otros medios tecnológicos para la operativa comercial
Mayor sofisticación de los sistemas de reporte
Manejo de los KPI's esenciales:
Para argumentar a favor de conseguir el objetivo de venta
Obviamente, la complejidad de la actividad comercial encubre demasiadas trampas como para simplificar en un registro tan simple y reducido toda el apasionante laberinto que supone la venta. Pero aceptemos que con estos básicos nos hemos manejado mayoritariamente para salir más o menos airosos ante los retos que el cliente pone al vendedor.
Pero nos enfrentamos a un nuevo entorno que está en similares circunstancias que casi todo lo demás. Es decir, con todas la luces de la incertidumbre encendidas y con todos sus voltios posibles a pleno rendimiento. Lo que no parece discutible es que la estrategia comercial se empeñe en emplear mapas antiguos para una ruta que tiene características dispares a lo que hasta ahora se ha dado como normal y frecuente.
¿Cuáles son las estrategias imprescindibles que la dirección comercial deberá emplear para tener éxito en la nueva era que se asoma?
A cualquier receta que se lance en estos momentos le sobrevuela la sospecha de la caducidad por un lado, dado el vértigo con el que se suceden los acontecimientos y cambian las certezas, y la incertidumbre natural de un entorno en transformación cuyo horizonte todavía es demasiado borroso.
Aun así, me atrevo a asegurar que algunos principios tienen todas las posibilidades de prevalecer y marcar la senda hacia una exitosa dirección comercial.
Sostendré sobre dos pilares el peso de algunas acciones que hay que poner en valor: por una parte, los principios estratégicos que hay que atender y por otra, la manera de relacionarse con los grupos de interés de la dirección comercial.
Principios estratégicos para la nueva era
A una buena porción de las estrategias que se han desarrollado hasta ahora, hay que dar continuidad. Pero se hace conveniente empezar a arbitrar una nueva mirada que se encaje con este contexto cambiante y que se pueda prolongar en el tiempo porque la dirección comercial es capaz de entender lo que está pasando y de anticiparse a los momentos que van a sobrevenir.
Impulsar la gestión integral del cliente, conquistando su plena confianza hasta el punto de que ceda la autonomía natural del gobierno de su negocio al equipo comercial que le presta servicio. La frontera entre cliente y proveedor se debe borrar para asumir e integrar los objetivos comunes. Tan es así, que si el proveedor hace propios los objetivos esenciales del cliente, y orienta sus esfuerzos para conseguirlos, trabajando desde dentro o con la propia organización del cliente, se habrá consumado el ansiado estado de alcanzar la plena confianza. Y lo que sería aún más determinante, de manera estable. Un compromiso por afanarse en lograr de manera conjunta entre proveedor y cliente el objetivo de rentabilidad mútua, por ejemplo, es un ejercicio posible y de una potencia para la sostenibilidad de la relación imparable. Más que razonablemente, no es un propósito para emprender con todos los clientes. Pero iniciarse con los más importantes en esta tarea, me suena imprescindible.
Asumir como propios e integrar los objetivos del cliente en el propósito de cada miembro del departamento de ventas es inexcusable
Entendimiento preciso de lo que es la venta digital. Con demasiada frecuencia me encuentro con pareceres en los que se asocia la digitalización de la venta al empleo de herramientas digitales y a la gestión del ecommerce. La cosa debe ir más allá. En entornos comerciales donde el objetivo único no sea la captación de clientes nuevos sino de gestión y mantenimiento de los actuales (que, en realidad, es lo que debería ser más común; ya sabemos aquello de que cuesta más mantener que captar) hay que reformular los famosos y a menudo maltratados funnel y pipeline de venta. La estrategia comercial digital y de social selling juega un rol poderosísimo para incentivar la relación con el cliente y para la administración de las maniobras de impulso del sell in y del sell out. En esta misión, la coordinación con el departamento de marketing ya no es una prioridad; es un modo de estar.
Orientar a todo el departamento de ventas pero también atraer a toda la organización al cliente. De orientarse al resultado a poner rumbo inexcusable hacia la excelencia en el servicio al cliente. E insisto, todos los departamentos. La cruzada de la dirección comercial debe ser la evangelización progresiva de cada miembro del staff y, por tanto, de otros departamentos, entendiendo el cliente como centro de las decisiones. Este cometido está escrito (me aventuro a pronosticar) en todas las empresas. Ahora hay que pasar a los hechos y llevarlo a la práctica de forma efectiva, convencida y me atrevo a postular, de manera fanática.
Cambiar el sentido de la función estratégica, ahora pensándola desde el cliente y no para el cliente. "A mi no se me había ocurrido así" o simplemente, "a mi no se me había ocurrido esto", se debe provocar en el cliente. Si damos por bueno que vamos a integrarnos en el cliente asumiendo sus objetivos, debemos virar la manera en que pensamos la estrategia del cliente. El objetivo no será la construcción de modelos comerciales que aseguren el sell in y de alguna manera el sell out, sino en pensar desde la necesidad del cliente en cómo armar estrategias que impulsen su negocio. Hacer sentir al equipo responsable del gobierno del negocio del cliente. Cómo ayudar a hacer más rentable su negocio; cómo favorecer estrategias de mejora de su visibilidad o awareness; cómo simplificar o hace más eficiente la cadena se suministro. Pudiera darse la paradoja, que algunas iniciativas o propuestas no siempre fueran de interés directo del proveedor. ¿Y qué?
El horizonte no está tan borroso para lo directores comerciales que sepan adaptarse a la nueva realidad
Maneras de relacionarse con Los Grupos de Interés
Entendiendo como Grupos de Interés de la Dirección Comercial su propio equipo directo por un lado, y el cliente por otro. Porque ambos deben formar parte de su ocupación, como siempre, pero seguramente han tenido una preocupación menos frecuentada hasta la fecha. Me refiero a que como ya he venido insistiendo en posts anteriores, hay que empezar a tener una mirada irrenunciable sobre los interlocutores en términos de individuos.
La persona queda definitivamente instalada en el centro de las decisiones de la dirección comercial. Resolviendo la interpretación de la persona como cada uno de los miembros de su equipo de forma individual. Pero igualmente, de cada uno de los componentes de sus clientes, también de forma individual. Por ello, el adiestramiento de la fuerza de ventas en aproximarse al cliente desde un prisma más emocional, más sensible a la inquietud personal del interlocutor que se tiene delante prevalece por encima de cualquier argumentación técnica o estratégica. De igual manera, la dirección comercial debe entender que cada individuo de su estamento espera y agradecerá el mismo trato y mirada. Además servirá para hacer consistente y coherente este principio si se consolida como un modus operandi para el departamento.
Hay que capacitar a la fuerza de ventas en las técnicas de la venta emocional como un modelo moderno hacia éxito
Incorporar la venta emocional como un pilar estratégico más del departamento. Nada nuevo bajo este sol. Un componente de la venta que he proclamado en numerosas ocasiones como inalienable a la función comercial moderna. Esmerarse en instalar en el disco duro de cada vendedor los principios que rigen la aplicación efectiva de este modelo de vender que se ha convertido en un camino seguro hacia el éxito. Desde la gestión emocional propia y del cliente, hasta la instrucción en adoptar o mejorar habilidades que incentiven este arquetipo de venta, entre ellas la capacitación en la comunicación emocional efectiva (CEE) o la imprescindible construcción de una propuesta de valor emocional (PVE).
Argumentos de sostenibilidad y propósito. Ya he avanzado el modelo de argumentación más empleado comúnmente que se despacha a los equipos de venta y cómo usarlos de manera más efectiva en el acto de venta. Suelen ir dirigidos a las características técnicas del producto o servicio y sus bondades. En el ambiente actual está emergiendo inexorablemente una cultura de aprecio y predominio por asuntos otrora mucho menos tenidos en cuenta como la misión, visión y sobre todo, los valores y propósito de las empresas. Las buenas prácticas en la manera de relacionarse con el mundo son especialmente vigiladas por todos los grupos de interés. Es cierto que la comunicación y voluntad de hacer sentir los valores y propósito de la empresa deben ser encabezados por la máxima dirección y propiedad, pero la dirección comercial no debe esperar a que venga dado. En el anillo del departamento, se debe instrumentalizar un ecosistema propio que defienda la integración y exportación al exterior de estos principios. Me animo a decir que debe estar en la primera línea de trabajo del departamento. Hay que comunicar bien el propósito corporativo y las acciones que se puedan estar llevando a cabo en materia de buen gobierno, sostenibilidad o activismo social. Y hacerlo entender. De puertas adentro y desde la epidermis hacia el exterior. Finalmente, hay que hacer sentir compromiso y adhesión con estos fundamentos y esta motivación.
Formación contínua al vendedor. Adiós a un solo conocimiento y aprendizaje perpétuo y a las prácticas que por tradicionales se convierten en inmutables. Bienvenida la formación contínua. Sí, contínua. Y no discontínua o esporádica. Y sometida a una estrategia como cualquiera otra de las que se priorizan entre el corto y el largo plazo. El dinamismo con el que se suceden los episodios sociales, culturales y de negocio solo se pueden socorrer con una actualización de algunos softwares de los vendedores. Solamente en materia de tecnologías pero sobre todo en su correcta y eficiente aplicación tenemos garantizado un aprendizaje sin descanso. Y lo más conveniente es delegarlo a expertos profesionales externos en cada necesidad formativa que además refrescarán con su visión, sin los vicios interiores inevitables.
Benditos los retos que nos tienen en alerta y motivados por crecer. Para un viaje diferente como el que se nos viene encima, hay que introducir nuevas coordenadas al GPS de la dirección comercial. No deja de ser, en definitiva, un momento apasionante que espoleará a los responsables de este desempeño para establecer nuevas maneras que quizás marquen un antes y un después para la función. Maravilloso incentivo.