¿Por qué poner a las personas en el centro mejora la cuenta de resultados?
La pandemia está sacando a relucir lo mejor (algunas veces lo peor) de la condición humana y ha provocado una revisión de valores y del sistema que apunta hacia un modelo de sociedad muy interesante. Por lo menos, algunas ideas y convicciones que se oyen encajan demasiado bien con lo que, en general, todos estábamos esperando. Es verdad que esa espera se estaba relacionando muy mal con la práctica en la que, la inmensa mayoría con más o menos ahínco, nos estábamos aplicando. En el mejor de los casos, se iban alzando voces reclamando un cambio de modelo y de valores, pero a Dios se le rogaba bien aunque con el mazo averiado.
Rebasando el ámbito social, en las empresas las cosas no iban mucho mejor porque al final, estas no dejan de ser un reflejo más (si no a menudo la inspiración) de lo que enseña la comunidad y por tanto sus átomos, en cada individuo. Cualquier generalización pecará de exceso y de injusticia y a buen seguro que en muchas empresas ya se estaba en una práctica activa de no sé si de rebelión, de reacción contracultural o simplemente de convencido movimiento hacia ese revisión de la ética conductual.
En cualquier caso, el grito otrora sordo que reivindicaba la necesidad de revalorizar al individuo como eje vertebrador de todas las decisiones ha empezado a ser estridente. Como todos los cambios, y más este que supone una remodelación profunda de hábitos, de certezas y de mentalidad, la transición hacia esta nueva manera de enfocar el sistema no va a ser inmediata ni seguramente sin grietas. Pero lo más esperanzador es que algo ya se está moviendo en esa dirección de poner al individuo en el centro de todas las decisiones, políticas, corporativas y sociales.
Como ya remarcado, cada vez son más las empresas se apuntan a la idea de que la persona es el núcleo irrenunciable para la consecución de resultados. Por ello, no queda más remedio para garantizar la puesta en marcha de semejante horma filosófica que la de apostar por liderazgos que comulguen con la idea.
Lo más común hasta la fecha es tropezarse con liderazgos más impregnados de un estilo autocrático, con nula permeabilidad para recibir planteamientos diferentes a los propios, preocupados por mantener su posición y proteger su sillón, empeñados en centralizar la información porque de esta manera la perpetuación del cargo se hacía más segura. En definitiva, las personas son un medio para alcanzar objetivos personales. Y los resultados se lograban a través de las personas.
PARA y CON la persona vs DESDE la persona
La nueva realidad que se asoma pide que los resultados son la consecuencia y no el objetivo en sí mismo. Para y con la persona es el nuevo enfoque. Las preposiciones aquí no son baladís. Y el sujeto de la oración, la esencia de esta estrategia. Para y con la persona. Para define un sentido de dirección y de enfoque hacia un objetivo. Y con implica inclusión, comunión, compartir. Y hablo de la persona en singular (no en plural) porque lo realmente trascendente es la persona en sentido estrictamente individual y no tenida en cuenta como parte de un colectivo sin más. Persona, personalización son palabras que nos valen para defender este principio.
Los esquemas tradicionales de muchas empresas apuntan a modelos en los que la distancia que hay hacia el para y con la persona son siderales. Las preposiciones que encajan con ese patrón organizacional se llevan bien con el desde. Desde la persona. Y vamos a obviar otras preposiciones que seguramente hacen fortuna en alguna organización con una orientación sesgada: contra, sobre o sin. ¿Os imagináis un caso así? Alguno igual no le hace falta tirar de imaginación.
Por lo tanto, ante un contexto nuevo que se nos ha echado encima y que exige modelos diferentes de integración humana, de cooperación, de agilidad, de creatividad, de autoliderazgo, de flexibilidad y de adaptabilidad, casi resulta imperativo reflexionar qué puede hacer una persona desde su condición de líder para mejorar los resultados de la organización no desde, sino para y con la persona.
Las empresas deben acometer una transformación emocional
En esta situación que estamos afrontando cobra una relevancia inusitada de nuevo una correcta gestión emocional. Y en la era que vivimos en la que la transformación se asocia a lo digital, declaro que la más auténtica y necesaria transformación que deben acometer las empresas es la emocional. Transformación emocional como el desafío más valiente y afanoso que una organización debe emprender para ser sostenible, auténtica y rentable en las próximas décadas. Hay que convertirse en uno genuinos activistas de las emociones.
Por ello, convendría tener en cuenta algunas propuestas que mejoren la vida de la persona en las organizaciones y se orienten a la inusual tarea de escuchar, entender y ayudar. ¿Por qué hay que decidirse por este camino? Porque poner a la persona en el centro de las decisiones es el camino más corto hacia la buena salud de las organizaciones y, por tanto, de la cuenta de resultados. Las pautas más recomendables para emprender la transformación emocional de forma efectiva pasa por los siguientes 3 elementos:
1.- Te quiero escuchar
Ante estos nuevos retos de liderazgo, emerge con más fuerza que nunca un verbo consabido pero mal o poco usado: escuchar. Adiós a imponer discursos porque se es el jefe. Un reto superlativo para una amplia mayoría de directivos. Según un estudio publicado por el MIT, “la escucha activa es una forma de prestar atención que permite conseguir más información, profundizar en otros puntos de vista, y trabajar en cooperación con otras personas”.
Los nuevos estilos de liderazgos que se precisan para afrontar un nuevo periodo van a tener que afanarse en escuchar. Liderar se convierte en un ejercicio con el objetivo de sumar para conseguir multiplicar. Prestar una atención sincera y determinada hacia la realidad de los colaboradores. Consultar posturas e integrar opiniones para hacer de las estrategias, de las tácticas, del ejercicio práctico de la tarea una situación de consenso; momentos de comunión y de alineación.
Desde la actitud de escucha propia se activa la escucha solidaria y recíproca de los demás. Porque en la generosidad de practicar la escucha reside la reciprocidad de generar en los equipos la misma vocación que, en definitiva, redunda en un intercambio espontáneo y natural de esa manera de entender la relación entre personas. De nuevo, un alegato en favor del para y con la persona.
2.- Te entiendo
En la secuencia lógica de la empatía, tras el verbo escuchar, aparece con fuerza un aliado necesario para hacer bueno el ejercicio de poner a la persona en el centro. Se trata de entender el estado emocional de tu interlocutor. La escucha es un primer momento imprescindible que quedará en baldío si no trasladamos a la persona el formidable efecto de hacerle saber que sabes por lo que está pasando.
Muchos estudiantes han sido a menudo sometidos a un interesante ejercicio en sus cursos de postgrado conocido como “The talking stick” (traducido cómo el “bastón de la palabra”). The Talking Stick es un instrumento de democracia aborigen utilizado por muchas tribus, especialmente las de los pueblos indígenas de la costa noroeste de América del Norte. El bastón parlante puede pasarse por un grupo, ya que varias personas hablan por turno, o ser utilizado solo por los líderes como símbolo de su autoridad y derecho a hablar en público.
Llevado a las aulas, el ejercicio consiste en que los estudiantes deben sostener una conversación con su pareja, un familiar o una amistad cercana sobre un tema en el que estén en desacuerdo.
La persona que habla debe sostener un bastón, pelota u otro objeto simbólico que representa su derecho de tener la palabra. Para que una persona reciba el bastón, debe antes repetir en sus propias palabras lo que la otra persona está diciendo y esperar a que esta confirme si se siente escuchada. Sólo entonces podrá tener el turno de expresar su opinión y ahora podrá tener el bastón hasta que sienta que la otra persona comprendió bien su punto.
El objetivo de este ejercicio es desarrollar el hábito de escuchar con la intención de entender. Aunque parezca sencillo, es impresionante la cantidad de estudiantes que reporta haberse dado cuenta de lo mucho que costaba confirmar que realmente fueron escuchados.
En consecuencia, no resulta tan sencillo estar preocupado por saber cómo se siente la otra persona.
3.- Te quiero ayudar
De la escucha a la comprensión emocional. Seguido, hay que rematar la serie con la ayuda. La potencia de ofrecer auxilio o amparo ante la necesidad expresada y escuchada de un colaborador se convertirá en satisfacción y adhesión inquebrantable hacia el líder, y por ende, a la organización que fomenta esta cultura.
Ernesto Sirolli, en su interesantísima charla TED titulada “¿Quieres ayudar a alguien? ¡Callate y escucha!”, ya antepone la acción de escuchar pero la enhebra con la indisociable voluntad de ofrecer ayuda a la otra persona para cerrar el círculo mágico de la orientación al prójimo.
Intercambiar los propósitos entre empleador y empleado
Las empresas se esfuerzan muy poco en comunicar entre sus empleados cuál es su propósito, la razón de ser en el mundo. Ese propósito suele ser de una intensidad colosal y tengo muy claro que ponerlo en común afinaría la adhesión de cada empleado con su compañía. Detrás de cada propósito hay una voluntad noble, inocente de mejorar la vida de las personas. Se me ocurren pocos casos en los que una vez metido en vena el propósito no se incremente la vinculación con el empleador. Y la consecuencia inmediata sea el aumento de la productividad.
De igual manera, hay que redoblar los esfuerzos por transmitir la misión y valores corporativos como fórmula infalible de cohesión y afiliación al logo de la empresa.
Este cometido por compartir el propósito, misión y valores será efectivo si activamos la escucha recíproca lo que supone que de igual manera, cada empleado tiene su propio propósito, misión y valores. Y deben ser, por tanto, escuchados, entendidos para ayudar a su cumplimiento. Más allá incluso de la posible disonancia con los corporativos. Porque en los valores es más que conveniente estar alienados. Peros los propósitos es muy posible que no se coincida. Y no hay nada de perjudicial en ello. Ni debe ser considerado como un acto de traición del empleado, punible o que lleve a una desconfianza mal entendida. De hecho, la manera en que un colaborador se emplee si ha tenido la oportunidad de expresar y ser entendido en su propósito, su misión y sus valores va a ser de la máxima intensidad a buen seguro.
Unas cuantas iniciativas para este cambio cultural en las empresas
A estas alturas ya todos tenemos muy claro que todas las organizaciones se encuentran en proceso de transformación. En realidad, siempre lo estuvieron, solo que el impacto de la digitalización ha puesto contra las cuerdas a aquellas empresas más reticentes a asumir la necesidad de evolucionar y adaptarse. Y ahora hay que activarse en la transformación más necesaria que es la transformación emocional de la cultura de la empresa.
Transformarse, evolucionar, cambiar se ha tornado en uno de los ejes esenciales en la estrategia de negocio de cualquier empresa y, en particular, uno de los retos de los profesionales del área de RR.HH dado el innegable impacto que la gestión del cambio tiene en las personas de la organización. Muchos departamentos de RR.HH han pasado a denominarse Departamento de las Personas. Es toda una declaración de intenciones hacia la cacareada transformación.
Para añadir más complejidad al proceso de cambio de una organización, en la actualidad confluyen varias circunstancias propiciadas por el contexto social y tecnológico:
La convivencia de varias generaciones las cuales tienen diferentes formas de entender la realidad y la forma de hacer empresa. Con esta diferencias manifiestan intereses y modelos de comportarse naturalmente diferentes
La digitalización ahora ya irremediable de muchos procesos del área de RR.HH que invita a replantear la propuesta de valor -emocional- de este departamento de personas encargado por genética corporativa en el impulso del proceso de gestión del cambio en la organización
La irrupción de nuevos modelos de organización del trabajo que están revolcando las ancestrales estructuras organizativas y, por lo tanto, la forma de interrelacionarse de las personas que forman parte de esas nuevas unidades organizativas
La aburrida guerra por el talento y, en especial, el tecnológico. Digo aburrida porque hay una obsesión esclavista en entender el talento como un bien que hay que retener y captar. El talento hay que potenciarlo porque todas las personas tenemos un espacio de grandeza que hay que encontrar y motivar. Aun así, las empresas se intentan escamotar ante la necesidad acuciante de atraer antes que otras organizaciones a los profesionales con las competencias tecnológicas necesarias para acelerar la digitalización del modelo de negocio y por lo tanto de la transformación
En conclusión, nos hallamos ante un contexto complejo en el que cada empresa tendrá que auditarse y lanzar las iniciativas que entienda necesarias para imprimir velocidad a sus procesos de cambio. Por ejemplo, convendrá aplicarse en:
Construir unidades organizativas enfocadas en la transformación emocional
No tolerar ni aceptar estilos de liderazgo anti-persona, propios de profesionales con déficit de inteligencia emocional aunque cuenten con superávit de inteligencia racional
Adaptar e implementar nuevas modalidades de organización del trabajo que permitan abordar la complejidad de una forma más ágil y eficiente
Implementar estrategias emocionales y enraizadas en el propósito de empresa y en el propósito del empleado, de tal manera que se dé una natural atracción del talento. Su puesta efectiva en marcha marcará la diferencia respecto de los principales competidores
Activar mecanismos de transferencia del conocimiento para que este permanezca en la empresa a pesar del incremento de la rotación propia de un mercado laboral agitado
Asegurar la viabilidad de la convivencia de profesionales de varias generaciones mediante políticas de gestión de la diversidad
Sensibilizar mediante los procesos de comunicación formales e informales acerca de la importancia de construir un entorno de confianza cuando se trata de expresar ideas y de poner en práctica comportamientos diferentes
Pongamos a la persona en el centro
Transformarse emocionalmente implica cambiar comportamientos y sobre todo la forma de pensar. Si resulta complicado que un individuo cambie y consolide nuevos comportamientos ni que decir tiene la dificultad de que este cambio tenga lugar colectivamente. Por ello,
Una persona estará más dispuesta a ser permeable al cambio cuando sienta la confianza de su entorno más inmediato para poner en práctica nuevos comportamientos o para desarrollar otra forma de pensar
Una persona adoptará nuevos hábitos cuando se sienta respaldada por su responsable directo y por las personas con las que trabaja a diario. Y detecte que esa es la manera de hacer general de la compañía
Una persona será capaz de hacer las cosas de otra forma cuando cuente con la confianza para asumir el riesgo de equivocarse sabiendo que el error formará parte de su proceso de cambio
Una persona estará más dispuesta a cambiar cuando pueda expresar abiertamente su reticencia y resistencia natural al cambio sabiendo que no será estigmatizada ni señalada por ello
Una organización será más capaz de transformarse emocionalmente cuantas más personas de la misma sean capaces de interpretar las emociones que el cambio genera en los demás
Una organización tendrá más posibilidades de evolucionar cuanto mayor sean las habilidades emocionales de sus profesionales, tanto de sus líderes formales como del total de personas que formen parte del proyecto
Ninguna persona se expone voluntariamente a un proceso de cambio cuando no percibe la confianza suficiente en su entorno para llevarlo a cabo. Y esto, es igualmente extrapolable a nuestro entorno profesional.
Las transformaciones organizacionales se asocian con conceptos como la innovación como ya señaló De Loach hace 20 años o a la capacidad de competir como apuntaba Newman. Para que las transformaciones -emocionales- trasciendan la idea de cambio y tengan los efectos sobre estas variables se requiere que actúen sobre supuestos enraizados en los colectivos humanos, modifiquen actitudes y comportamientos de las personas y afecten el corazón mismo de los negocios. Para lograrlo se requiere comprender las transformaciones organizacionales como procesos humanos -antes que técnicos o ambientales- de tal manera que la gestión humana tiene un papel fundamental en su éxito.
En esta corriente irreductible en pos de la transformación emocional y de la digitalización, los departamentos de RR.HH o de Personas tienen, entre otros muchos retos, el de ser un actor principal del proceso de gestión del cambio de la organización y, para ello, deberán activar todo tipo de prácticas, políticas y estrategias pero sin olvidar que sin una cultura basada en la confianza no hay transformación emocional. Y ya ha debido quedar claro que esta transformación por mejorar la vida de las personas trae consigo resultados positivos en las cuentas de resultados. ¡A por ello! ¡Mejoremos la vida de las personas desde las organizaciones!